物事を決める際にはステークフォルダーが参加することが望ましいのは今更言うまでもない。しかし参加方法には気をつけた方が良い。例えば要件定義の会議に同じ役職、利害関係がほぼ同じ、しかも担当業務が違う担当者が席を並べている状況を想像して欲しい。いくら関係者と言っても誰も結論を出そうとしないか自分に有利な方向性を出そうとして議論が発散するかのどちらかだろう。相手の社内事情にもよるが顧客企業の内部でしか通じない会話になりこちらは全く蚊帳の外になってしまうこともある。

「ほら、先週の会議で社長が言っていた、来期方針の最初の下りがあるだろう、あれに引っ掛かるんじゃないか？」
「それは言える。簡単に結論を出すとややこしいことになりそうだな。」
「だろ？企画の調整会議でもやらないとまずいだろ」
「もっとも」
多分、企画の調整会議は開催されない。要はこういう話題は文字どおり棚にあげられて誰にも気づかれないようにされる。

オレゴン大学の実験では計画評議会は7人〜9人を限度とすると決論づけている。議論の発散の防止と結論を効率的に導き出すためのバランスの良い人数だと言われている。また、S-openの「要求工学の探索」ホットセッション では「こたつモデル」が提唱され、「近すぎず遠すぎず、参加人数は4人程度がもっとも議論が活発になる」筈であるとの発言があった。
会議自体の進め方はファシリテーションの方法論に譲るとして、ここでは参加による合意について考えて見よう。
オレゴン大学の実験では実験の「２．参加の原理」で利用者は自分の要求を黙知しているのだから、すべての決定は利用者にゆだねるべきだとしている。実際には顧客は自分で決められない。それを黙って見ているといつまで経っても要件定義は終結しない。だから顧客には結論の重要性と選択肢を与え、顧客が決定する意義に気づくように仕向けなければならない。
電器店にいって「楽に掃除出来る掃除機が欲しい」と言ったとしよう。店員に「そんなあいまいな要求ではわかりませんよ」と言われたら多分その店に二度といかないだろう。そこで「部屋の広さはどれくらいですか」「フローリングですか、カーペットが多いですか」、「掃除にどれくらいの時間をかけるのですか」と質問されれば、自分が何を望んでいたのか気づくことになる。気づかせることが出来れば後は出てくる要求に立ち向かっていけばよいのだ。

脚注）

• 第14回ホットセッション（2005/6/9）にて。
• 気づきに関しては「ライトついていますか？」「コンサルタントの秘密」の参照を勧める。