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本の概要

自滅する企業の７つの習慣病

1. 現実否認症
   1. 発症のきっかけ
      1. 新しいテクノロジーの否認
      2. 消費者嗜好の変化の否認
      3. 新たなグローバル環境の否認
   2. 主な症状
      1. 「我々は違う」症候群
         「我々は違う。だからそんなことが我々に起こるはずがない」
      2. 「自前主義」症候群
         誰かほかの人がもっといい方法を思いついたと認めるのは、プライドが許さない。
      3. 「正当化」症候群
         自分の状況を無視する、正当化する、または他人のせいにする。
   3. 治療法
      1. 探す
         他社の失敗に対する反応を分析する。
         偏見、根拠のない選り好み、改革に抵抗する部署はないか、自社の製品と工程と社員をよく観察する。
         管理職のいうことを注意深く聞き、正しい情報が得られるか確認する。
      2. 認める
         現実否認の兆候を見つけたら、病気にかかっていることを認めなくてはならない。
      3. 評価する
         どれだけ深く現実否認にはまっているか測定する。
      4. 変える
         現実否認へのはまり方が深ければ深いほど、変革は難しい--だが不可能ではない。成功事例を参考にする。
   4. 予防策
      1. 事業の前提や正当性を絶えず問題にする制度をつくる。
      2. 管理職に将来の見据え方を教える実践的リーダーシップの講座を設ける。
2. 傲慢症
   1. 発症のきっかけ
   2. 主な症状
   3. 治療法
   4. 予防策
      1. 傲慢の落とし穴を絶えず指摘してくれるプロのエグゼクティブ・コーチを持つ。
      2. 個人が露出する広報活動を制限する。
      3. 誰か一人が絶対的な権力を持つことがないように、抑制と均衡のプロセスを確実に定着させる。
3. 慢心症
   1. 発症のきっかけ
   2. 主な症状
   3. 治療法
   4. 予防策
      1. 慢心レベルを常に定量的に判定する評価指標、できれば数値で示される評価指標を開発する。
      2. 人事考課制度として業績給を導入する。
      3. ローテーション制度を導入して、リーダーにさまざまな職務を経験させる。
4. コア・コンピタンス依存症
   1. 発症のきっかけ
   2. 主な症状
   3. 治療法
   4. 予防策
      1. 現行技術から次世代技術へと、常に先行して移行する。
      2. コア技術をその他の製品や市場に広げる。
      3. コア・コンピタンスを別の市場や市場区分に多角化する。
      4. 買収と統合による成長戦略を立案する。
5. 競合近視眼症
   1. 発症のきっかけ
   2. 主な症状
   3. 治療法
   4. 予防策
      1. 独立した調査部門をつくる。
      2. 代替技術や競合技術に単独で投資する。
      3. パラダイム転換を起こす可能性がある周辺企業やニッチ企業を、定期的に探し出して買収する。
      4. これｋら競合企業が現れそうな新興市場に参入する。
6. 拡大脅迫観念症
   1. 発症のきっかけ
   2. 主な症状
   3. 治療法
   4. 予防策
      1. 販売部門に、顧客別の収益性にもとづく報償制度を確立する。
      2. 購買を管理機能ではなく戦略機能にする。
      3. 多品種企業の場合、利益の高い新製品を絶えず精力的に製品ラインナップに加える。
7. テリトリー欲求症
   1. 発症のきっかけ
      1. 企業の象牙の塔
      2. 決められた方針と手順が優先される
      3. 創業者の文化が、より大きな企業に組み込まれる
      4. 企業文化が特定の部門に支配される
   2. 主な症状
      1. 不和
         一人の強力な将軍の代わりに大勢の強情な副官がいる。
      2. 優柔不断
         意志決定が非常に困難、あるいは不可能なプロセスである。
      3. 混乱
         各部門が、ちぐはぐな行動をとっている。
      4. 不快感
         誰も満足していない。とくに一般社員は不幸だ。
   3. 治療法
      1. 効果的なインターナル・マーケティングの展開
         リーダーは、部門を越えた関係者全員を、同じ目的のもとに団結させなくてはならない。
      2. 管理職を象牙の塔から押し出す
         社員にさまざまな部門や地域を経験させる。
      3. 恒久的な部門横断チームをつくる
         あらゆる部門からの代表者を巻き込んだ恒久的な経営チームを組織する。
      4. 機能や地域ではなく、顧客や製品を中心に組織を再編する
         損益の管理単位を変更することによって、機能や地域による縦割り組織に起こる内輪もめを鎮める。
      5. 自動化と統合
         コンピュータ化によって、業務・組織・プロセスを統合する。
   4. 予防策
      1. わかりやすい透明な手法で後継者を育成し、管理職には、さまざまな職種を経験させる。
      2. 部門間に上下関係をつくらない文化を築く。
      3. 社外の要因に会社の焦点を置くことで、従業員を共通の目標に向けて一体化させる。
      4. 必然的に支配的な文化が車内にある場合、その支配的文化に染まった人間にさまざまな部門を回らせる。